建材超市：外资领衔的中国体验
建材超市：外资领衔的中国体验 现在，除了美国劳氏（Laws），百安居、欧倍德、家得宝这些国际巨头们都已悉数 入场 。2005年，百安居在其母公司翠丰集团一次大手笔的收购之后，将欧倍德的名字在中国市场的版图上轻轻擦去，一度百安居成为外资在中国的惟一代表。 2006年12月13日，在中国沉寂许久的家得宝以7亿元代价正式接手天津家世界家居旗下所有12家门店业务。一年多之后，市场波澜又起。 我们对此次收购并不感到惊讶，百安居在这两年里也大幅加速在中国的发展进程。中国市场还不成熟，我们欢迎竞争。 百安居在给本报的邮件回复中表达了他们对中国市场的热忱。 事实上，建材超市这一西方成熟的流通模式却在中国遭遇着一些窘迫。家世界、东方家园等本土企业在资金链管理上出现不同程度的危机，百安居等跨国巨头在规模扩张的同时却没有得到令人艳羡的市场占有率和盈利水平。 这个行业要出现 国美 、 苏宁 还需要奋斗很多年，结果还不得而知。 建材流通行业专家、三森企业集团汪中玉在接受本报采访时如此评价。 外资领衔效仿家得宝模式起家的家世界家居曾经威风八面，但上市计划受阻使得大举扩张之后的资金链崩溃，最终不得不让步出售。而另一本土企业东方家园最近也不断被各种有关资金链吃紧的负面消息所包围。 中国零售企业最大的风险就在于连锁扩张，几乎成为一个规律 ，首都经贸大学教授、流通业专家陈及给出这样的解释。 如果说中国建材超市企业在连锁扩张中吃到了苦头，那么来自英国的百安居显然愿意用扩张来描绘它的中国版图。2005到2006年，百安居通过收购和新开在中国增加31家门店，目前总数达到54家。百安居中国区前总裁卫哲曾公开表示计划在2009年使开店总数达到100家，本报向百安居中国求证了这种说法，并被告知 会继续重点发展一线城市 。 在此之前，德国连锁巨头欧倍德却不得不以被吞并这样一种方式黯然退场，百安居母公司翠丰集团以8500万英镑巩固了其行业第一的位置。 此次收购家世界家居的主角显然来头更大，作为全球仅次于沃尔玛、家乐福的第三大零售商，家得宝2005年全球收入达到815亿美元，店面数量超过2000家。 2004年，家得宝正式开始在华业务，而该业务的核心就是寻找合适的收购对象，百安居、东方家园、家世界等都一度出现在它的名单之中。 目前还没有计划，但也不排除继续以收购的方式来发展中国业务 。百安居中国给本报的该回答不知是否意味着会有更多的本土建材超市企业成为外资布局中国的棋子。如果真是如此，那么在建材家居超市领域内，外资无疑将彻底领衔中国市场。 家得宝、百安居在中国会走一条长期发展的路线，在能够保本经营的前提下只要能挤兑掉本土的对手，它们的优势就会显现出来，市场份额也会发生调整 ，汪中玉对说， 对于中国企业，这种业态最大的瓶颈就是资本。
据悉，目前国内建材超市基本采取自有物业的模式，一个10000平米的超市固定投资大约在2000万到3000万之间。 遭遇本土阻击 在资本市场遭遇的困惑却并没有使中国企业让出大片江山，事实是，目前建材家居超市的市场份额只占建材流通市场的5%以下。 中国市场很特殊，就在于差异性很大，在建材领域内超市的大为流行可能还为时尚早 ，陈及对本报说。而前欧倍德中国执行副总裁王文铎曾经预言，30年后，建材超市一定会成为中国建材零售业的主流业态。 给予建材超市这一西方模式最大阻击的是中国传统的摊位制建材市场。据了解，以北京地区为例，目前经营范围超过5000平方米的建材城数量达到近300家，10000平方米以上的大型建材市场也多达120家，并以每年新增20万平方米的速度发展。而在成都，一个占地超过80万平方米的建材市场正在筹划之中。 国庆期间，在北京开业的红星美凯龙家居广场以体验式概念吸引了人们的目光，上万平方米的面积被开辟为体验样板间区域。而居然之家则在尝试将专卖、超市、店铺等融于一体的模式。 汪中玉向本报介绍，目前建材流通业态主要分为四种，分别为传统摊位制市场、超市、商城和shoppingmall。事实上，后两种形态是由传统摊位制市场演化而来的。 建材家居市场的经营理念也在与时俱进，管理、服务、品牌意识的提升和转变使传统模式也具有市场竞争力。百安居们的进入其实给了中国企业一种警醒。 陈及说。居然之家总经理汪林朋曾在公开场合表示，一直在向百安居、欧倍德学习。 2005年，百安居在中国业务收入为51.6亿人民币，利润率为1.52%。同期，居然之家北京4家门店销售收入超过40亿。据了解，翠丰集团在2005上半财年的盈利能力超过6%。 优势错位 平价、一站式服务、DIY是建材超市最令人称道的优势，百安居英国站的域名就足以表达它们对这一理念的推崇。但在中国市场，这些优势却受到了挑战。 国美、苏宁的成功让我们认识到价格是中国市场制胜的一样法器。 建材家居超市在国外认知度很高，首先因为它是平民化的，但在中国，它的定位突然变成中高档了， 汪中玉解释道， 这不是商家自己的意愿，而是供应链环节没有理顺，导致价格节节攀升 。 超市最大的优势在于以其高效率的国际标准管理方式和全球性的采购络，降低了物流损耗和经营成本。但目前，国内建材超市主要依靠地方代理商作为其主要的供应商，无法整合资源从厂家直接采购，这使得 统一采购、统一配送 无法真正实现。另一方面，跟家电厂商的承受能力不同，建材企业相对来说还是中小型企业居多，因此，即便双方签署了全国性采购协议，厂商也因承受不了连锁地区的资金压力，只能分解给地方分公司或者代理商来做。居然之家总经理汪林朋告诉本报： 上游生产企业的规模使建材超市在供应链与物流配送方面存在问题，尚未形成规模经济，是制约了超市发展的地方。这是它最大的瓶颈。
采购规模不断扩大，价格能否优惠，其实还是一个未知数 ，陈及也表示了相同的担忧。 而摊位制市场则因为管理成本相对较低，而且大多是厂家和代理商直接开店面对顾客，在价格上往往具有优势。 汪中玉介绍，家得宝等所倡导的模式主要是全球采购和贴牌，但在国内想做到统一采购，由于在地域跨度、物流、经济结构这些方面的差异，难度要比在美国本土高的多。而自有品牌的盈利在国外超市中占到很大的比重，但在中国市场目前发展并不充分。 与此同时，国外建材家居超市最大的DIY概念也在中国 水土不服 。在西方，DIY的出现源于人力成本的昂贵，但在国内，DIY更多出于兴趣爱好而不是成本压力，所以这种在国外非常普及的消费形式来到国内却变成高档次形态的消费。而DIY中最重要的园艺也在中国难以找到市场。据悉，百安居在中国市场专门设立的装潢中心在英国等市场并未出现。 优势无法发挥，这也许正是西方模式在中国本土盈利能力无法迅速提升的重要原因。另一方面，基于对中国市场的信心，规模扩张仍然是今后相当一段时间内的主题。陈及认为，中国建材家居市场的规模随着城市化进程和商业地产的兴起，对于国内外企业来说前景都是明朗的。 建材超市的流通模式和管理方式对中国传统卖场产生了较大的启发；其竞争力在于资本的实力和经营管理模式的合理性。国美和苏宁经过近20年的发展，已经建立起了比较成熟的家电供应链，而如百安居这样的建材超市还需耐心整合全国性的供应系统。 汪林朋说。 一旦布局到位，外资领衔的建材家居模式所具备的优势如果能够充分影响市场，无疑，它们将会掀起市场格局的变化。如何适应本土，将成为这一模式最大的变数。 （经济观察报）